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Greenpeace Magazin Ausgabe 2.17

„Ein Kohleausstieg wäre kein Problem“

Text: Bastian Henrichs und Kurt Stukenberg

EnBW-Chef Frank Mastiaux über Mut, Fehler und freigesetzte Energien

Herr Mastiaux, Sie haben als Leistungssportler Tennis gespielt. Dort gilt der Return, der erste Rückschlag, als ebenso wichtig wie der Aufschlag. Spielen Sie ihn lieber offensiv oder sicher? Das kommt auf den Gegner an. Eigentlich halte ich den Ball ganz gern erst mal im Spiel, aber es gibt auch Spieler, die gleich vorn ans Netz stürmen. Dann muss man den Ball präzise und mit Druck zurückspielen. Es ist gut, eine flexible Strategie zu haben, nicht nur beim Tennis.

Halten Sie Rückschläge im Job für ähnlich bedeutungsvoll wie den Return beim Tennis? Rückschläge sind meistens stilprägender als Erfolge.

EnBW muss in den kommenden Jahren seine letzten Kernkraftwerke abschalten. Ist der erzwungene Atomausstieg so ein stilprägender Rückschlag? Das ist eine Frage der Perspektive. In erster Linie ist diese Entscheidung für uns eine enorme finanzielle Belastung. Man kann dem Ganzen aber auch etwas Positives abgewinnen: Es hat uns dazu gebracht, konkrete Alternativen für die eigene Zukunft auf den Weg zu bringen. Keiner im Unternehmen konnte einfach weitermachen wie bisher, das setzt Energie frei.

Mit Ihrer Strategie bis 2020 setzen Sie voll auf Gewinne aus dem regulierten und subventionierten Geschäft mit erneuerbaren Energien. Macht es Sie nervös, wenn die CDU laut über das Ende der Ökostromförderung nachdenkt? Ich kann wirklich nicht behaupten, dass ich da Atemnot kriege. Im Gegenteil, ich begrüße es, dass das Geschäft mit den Erneuerbaren jetzt zumindest teilweise in die Marktwirtschaft entlassen wird. Wenn es echten Wettbewerb gibt, ist jeder Anbieter nur noch so gut, wie er eben ist, und kann sich nicht hinter Subventionen verstecken. Auf diese Phase sind wir sehr gut vorbereitet.

Sie gelten im Club der vier großen Energiekonzerne als das Unternehmen mit besonders ehrgeizigen Zielen beim Ökostromausbau. Was können die anderen Chefs von Ihnen lernen? Es wäre vermessen, Tipps zu geben. Ich kann nur sagen, was wir in der Analyse ganz klar festgehalten haben: Wir müssen akzeptieren, dass der Betrieb von Atom- und Kohlekraftwerken kein funktionierendes Geschäftsfeld mehr ist und es kein Zurück gibt. Die Branche hat mit Großkraftwerken lange Zeit gutes Geld verdient, über Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit musste man sich jedoch kaum Gedanken machen. Deshalb fehlte eine ganz entscheidende Eigenschaft, nämlich die Fähigkeit und der Wille zur permanenten Veränderung. Die braucht man aber, um einen Konzern so grundlegend umzubauen. Uns war schon vor Jahren klar, dass unser Kerngeschäft mit Großkraftwerken bis 2020 fast komplett wegbricht. Und genauso wird es kommen. Deshalb reagieren wir umso entschlossener darauf. Die Wettbewerber gehen sehr unterschiedlich mit dieser Herausforderung um. Wir machen es bewusst anders und gehen unseren eigenen Weg.

Es wirkt eher so, als stünden Sie noch am Anfang des Prozesses. Wir befinden uns seit fünf Jahren in einem grundlegenden Umbau, der Wandel ist aber noch lange nicht abgeschlossen. Es geht ja nicht nur darum, von der zentralen Kraftwerkserzeugung auf dezentrale erneuerbare Energien umzustellen. Wir investieren Milliarden in Windanlagen, Solaranlagen und Netze, aber es geht auch um die Frage, was wir danach machen. Welche Fähigkeiten brauchen wir in Zukunft? Da landet man schnell in der urbanen Welt von übermorgen mit intelligenten Mobilitäts- und Energiekonzepten, Verkehrsleittechnik, Digitalisierung. Da müssen wir genauso wieder unseren Platz finden – und darauf bereiten wir uns schon jetzt vor. Wir können es uns nicht leisten, zu sagen: „Tut mir leid, ich habe keine Zeit, mich mit der Zukunft zu befassen, ich baue gerade einen Windpark.“ Wir müssen jetzt schon drei Schritte weiterdenken.

In einer Werbekampagne bezeichnen Sie Ihre Mitarbeiter als „Macher der Energiewende“. Das klingt ziemlich selbstbewusst, denn die Energiewende wurde in den vergangenen 16 Jahren vor allem von den Bürgern umgesetzt und nicht von Großkonzernen wie EnBW. Was macht Sie so sicher, dass Sie überhaupt gebraucht werden? Ihre Einordnung trifft nur zu, wenn Sie uns als den traditionellen Energieversorger betrachten. Der sind wir aber längst nicht mehr. Heute arbeiten wir in vielen unterschiedlichen Geschäftsfeldern und bieten Leistungen an, die nicht so leicht ohne uns zu machen sind. Das gilt beispielsweise für den Bau von Hochspannungsleitungen, Offshore-Windparks oder einem Netz von Ladestationen für Elektromobilität.

Sie haben mit viel Überzeugungsarbeit versucht, den bankrotten Windanlagenbauer Prokon zu übernehmen. Die Anleger sind aber lieber ins volle Risiko gegangen und haben eine Genossenschaft gegründet. Die Menschen wollen die Energiewende offenbar weiterhin lieber allein gestalten. Dass die Eigentümer von Prokon nicht mit uns zusammenarbeiten wollten, hatte ganz sicher mit ihrer grundsätzlichen Einstellung zu großen Energieunternehmen zu tun, das ist richtig. Daraus haben wir aber gelernt: Wir beteiligen, Stand heute, mehr als 4000 Menschen über Bürgerenergiegenossenschaften an Windparks und anderen Projekten. Unsere Geschichte können wir nicht korrigieren, aber wir haben eine Nulllinie gezogen und begonnen, diesen Konzern zu wandeln.

Wie stark kann man die DNA eines Unternehmens überhaupt verändern? Diese Frage habe ich mir sehr genau gestellt. Auf den ersten Blick ist EnBW ein Energieunternehmen, das primär Strom erzeugt. Aber tatsächlich ist die DNA etwas anderes: Die Fähigkeit unserer Mitarbeiter, komplizierte Systeme zu beherrschen und Probleme zu lösen, dabei neue Ideen zu entwickeln und Herausforderungen auf eine EnBW-typische Art zu meistern. Ob ich das in der Erzeugung von Energie, in der Betreuung einer kritischen Infrastruktur oder der Realisierung einer digitalen Dienstleistung anwende, ist dabei nicht so wichtig. Unsere Chance liegt darin, in einer Welt, die immer komplexer wird, neue Lösungen anzubieten, die für unsere Kunden einfach und vorteilhaft sind. Darauf richten wir das Unternehmen aus.

Könnte es also sein, dass EnBW in zwanzig Jahren überhaupt keinen Strom mehr erzeugt? So gern ich die Kilowattstunde persönlich mag, ich kann als Unternehmenslenker nicht an ihr festhalten, wenn sie sich finanziell nicht mehr rechnen sollte.

Trotz Ihres Veränderungswillens halten Sie an überholten und zunehmend unprofitablen Geschäftsfeldern wie der Kohlekraft fest. Wir handeln im Rahmen unserer  Möglichkeiten. Wann immer wir aus wirtschaftlichen Gründen ein Kohlekraftwerk stilllegen wollten, hat uns die Bundesnetzagentur dies aus Gründen der Versorgungssicherheit untersagt.

Den Meiler RDK8 in Karlsruhe haben Sie aber erst 2014 in Betrieb genommen. Den möchten wir auch nicht vom Netz nehmen, es ist ein modernes Kraftwerk, dessen Wirkungsgrad weltweit Maßstäbe setzt. Allerdings ist diese Anlage vor 15 Jahren geplant worden, zu Zeiten also, als die Energiewende in dieser Form nicht absehbar war. Sie wird ihre Vollkosten voraussichtlich nie erwirtschaften, das stimmt. Aber seit 2013 haben wir sieben Kraftwerksblöcke, die bei Weitem nicht so effizient sind und Verluste gemacht haben, zur Stilllegung beantragt.

Sie verabschieden sich also erst dann von Kraftwerken, wenn Sie es dürfen und ihr Betrieb sich nicht mehr rechnet? Exakt.

Das klingt eher nach wirtschaftlichem Opportunismus als nach Pathos für die Energiewende. Das Pathos ist doch folgendes: Jeder leistet im Rahmen seiner wirtschaftlichen und technischen Möglichkeiten seinen Beitrag zur Energiewende. Wir bauen Infrastruktur und Netze, halten Kraftwerke vor und bauen erneuerbare Energien so weit aus, wie wir es leisten können. Noch werden Kohlekraftwerke gebraucht, fragen Sie mal die Bundesnetzagentur. Und wenn es in naher Zukunft mal um gesetzliche Regelungen zur Abschaltung von Kohlekraftwerken aus Klimaschutzgründen gehen sollte, bin ich dafür, dass es zuerst diejenigen trifft, die am meisten zur CO2-Belastung beitragen.

Wen meinen Sie konkret? Braunkohlekraftwerke oder alte Steinkohleanlagen zum Beispiel haben ganz andere CO2-Emissionen als das RDK8. Ein solches Kraftwerk als Erstes stillzulegen wäre unsinnig.

Könnte EnBW nach dem Ende der Atomkraft einen schnellen Kohleausstieg überhaupt noch verkraften? Ja, wenn die nächste Bundesregierung einen Kohleausstieg beschließt, wäre das für uns kein existenzielles Problem. Wir sind schon 2012 davon ausgegangen, dass die konventionellen Energieträger bis 2020 achtzig Prozent weniger Gewinn abwerfen. Den schrittweisen Kohleausstieg haben wir in unserer Strategie also schon einkalkuliert. Nehmen Sie nur die Erträge aus dem Netzgeschäft, die liegen schon heute über denen der konventionellen Erzeugung, auch die Erneuerbaren werden dieses Ziel demnächst erreichen. In der ersten Hälfte dieses Jahres errichten wir einmal pro Woche ein neues Windrad, in der zweiten Jahreshälfte sogar jeden dritten Tag. Wir gehen davon aus, dass die Kohlekraftwerke auf das klimapolitisch gewollte Ende zusteuern. Wann das genau sein wird, können wir nicht absehen.

Woher nehmen Sie Ihren Optimismus, dass EnBW schneller gute Ideen entwickelt als die Konkurrenz? Früher war unser Geschäft sicher und verlässlich. Die Kehrseite davon: Fehler waren nicht erlaubt. Aber wenn man neue Dinge ausprobiert, ist es normal, dass der erste Prototyp nicht funktioniert. Glücklicherweise sind wir in einer Fehlerkultur angekommen, die Mut zur Veränderung ermöglicht, was mich optimistisch stimmt. Außerdem haben wir viel Energie in Produktentwicklung und Innovationsmanagement gesteckt. Wir räumen unseren Mitarbeitern Freiheit und Zeit hierfür ein, und das wird gut angenommen. Dadurch haben wir eine grundsätzliche Fähigkeit zur Veränderung und sogar Freude daran entwickelt. Das ist in der zukünftigen Energiewelt ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Ihr Vertrag wurde gerade bis 2022 verlängert. Den Job hat Ihnen der Atomausstieg von Angela Merkel eingebracht. Sind Sie der Kanzlerin dankbar? So habe ich das ehrlich gesagt noch nie gesehen. Aber ich bin froh, dass ich machen kann, was ich mache, wer auch immer dafür die Verantwortung trägt.

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HERR MICHELS PACKT EIN

Atomkraftwerke abzureißen ist kompliziert und teuer. Jörg Michels managt den Rückbau – ein logistischer Kraftakt, der vielen nicht schnell genug geht

Ein Förderband transportiert eine mit Eisenstangen gefüllte Blechkiste, groß wie ein Einkaufswagen, in eine dunkle Kammer. Die Türen schließen sich, auf einem Monitor erscheint ein Bild. Es sind nur wenige farbige Flecken zu sehen, das ist gut. Je weniger Verfärbungen, desto weniger radioaktive Gammastrahlen.

Das Atomkraftwerk Obrigheim, eines der ältesten in Deutschland, liefert seit 2005 keinen Strom mehr und wird demontiert – kistenweise. Schrauben, Scharniere und Schlüssel, Stahlrohre und Stühle, jeglicher Bauschrott und Betonschutt, alles muss einmal durch diese Halle und in einer der Blechwannen durch den Scanner, wie in der Sicherheitsschleuse eines Flughafens. Insgesamt 275.000 Tonnen Material, rund 7000 Lkw-Ladungen, werden auf Strahlenaktivität geprüft. Rund 98 Prozent bekommen die Freigabe und landen auf Mülldeponien oder im Wertstoffkreislauf. Der Rest fällt in die Kategorie „schwach- und mittelradioaktive Abfälle“ und muss in ein Endlager. Jeder Schritt des Rückbaus ist minutiös geplant, muss genehmigt und streng kontrolliert werden. Bei EnBW gibt es einen Mann, der für all das verantwortlich ist: Jörg Michels.

Michels steht auf der dritten Ebene im ehemaligen Schaltanlagengebäude. 15 Meter hohe Betonwände dienen einem Castorbehälter und einigen gelben Tonnen als Garage. „Was wir hier in Obrigheim lernen, können wir an den anderen Standorten nutzen“, sagt der Geschäftsführer der EnBW Kernkraft GmbH. Denn der 48-Jährige muss auch den Rückbau der vier anderen EnBW-Reaktoren organisieren: Philippsburg 1 und 2, Neckarwestheim 1 und 2. Zu seinen Aufgaben gehört es, Anträge für die Stilllegung und die einzelnen Phasen des Rückbaus zu stellen, was jeweils mehrere Jahre dauert. Er muss die Kosten kalkulieren, bis zu eine Milliarde Euro pro Block. Und er muss sich der Bevölkerung stellen: Die fordert Transparenz über die Maßnahmen ein – und hat meist viel Diskussionsbedarf.

Als der gebürtige Saarländer über das Gelände des stillgelegten Kraftwerks führt, trägt er Helm und Sicherheitsschuhe zu Anzug und Krawatte, und in seinem Gesicht zeigt sich nur selten eine Regung. Beinahe seine gesamte Karriere hat der Elektroingenieur in den EnBW-Meilern gearbeitet, er kennt sie in- und auswendig, genauso wie die Argumente der Befürworter und Gegner. Für jede Frage hat er längst eine Antwort parat: „Deutschland hat entschieden, die Atomkraftwerke abzuschalten“, sagt er. „Wir tragen diese Entscheidung in aller Konsequenz mit. Es ist nun unser Weg und das ist in Ordnung.“ Michels gibt sich pragmatisch. Dass er, der Ingenieur, nun abwickeln muss statt Neues zu entwickeln – er muss es akzeptieren.

Doch die Risiken der Atomkraft offenbaren sich noch in den aussortierten Kraftwerken. Zum Beispiel bei der komplizierten Zerlegung des Reaktordruckbehälters, die, elf Jahre nach der Stilllegung, im vergangenen Sommer die dritte von vier Abbauphasen abschloss. Fast ein Jahr lang war ein achtköpfiges Team damit beschäftigt, das sieben Meter hohe und 135 Tonnen schwere Stahlungetüm mit Plasmabrenner und Bandsäge zu zerschneiden – unter Wasser und ferngesteuert. Um die Strahlung abzuschirmen, lagerte der Behälter, in dem zur aktiven Zeit die nukleare Kettenreaktion ablief, in acht Metern Tiefe.

Im „Nasslager“ im Gebäude nebenan liegen noch immer 342 stark strahlende Brennelemente. Sie sollen demnächst in Castorbehältern per Schiff über den Neckar fünfzig Kilometer flussaufwärts ins Zwischenlager am AKW Neckarwestheim gebracht werden. Der Ärger ist schon angekündigt, Umweltverbände und Aktionsbündnisse wollen protestieren. Sie fühlen sich nicht ausreichend an der Entscheidung beteiligt. Ihr Vorwurf: EnBW drücke sich aus Kostengründen um den Bau eines Lagers in Obrigheim und gefährde mit dem Transport die Menschen. Michels hält dagegen, es sei doch besser, die Brennelemente in ein bestehendes Zwischenlager zu bringen, als Obrigheim für lange Zeit zu einem weiteren Lagerstandort zu machen.

Michels ist der Stoßstürmer einer Informationsoffensive der EnBW. Er geht dorthin, wo es wehtut, zu Gemeinderatssitzungen und Bürgerdialogen. Das Unternehmen will suggerieren: Wir sind einverstanden mit dem Atomausstieg. Wir tun alles dafür, die Sache sauber abzuwickeln, und machen mit beim nationalen Großprojekt Energiewende.

Doch es ist ein erzwungener Sinneswandel. Nachdem der Konzern den Aufstieg der Erneuerbaren jahrelang ignoriert hatte, veränderte im März 2011 das Reaktorunglück in Fukushima alles. Auf die Katastrophe in Japan folgte das Moratorium in Deutschland: Die beiden älteren der vier noch laufenden EnBW-Reaktoren mussten sofort vom Netz und wurden später für immer abgeschaltet. Schlagartig verringerte sich die Atomstromkapazität des Konzerns um fast vierzig Prozent. „Wir mussten sofort handeln“, sagt Michels heute.

Der Atomausstieg entzieht EnBW schleichend die langjährige Geschäftsgrundlage. 51 Prozent der Stromerzeugung stammten 2010 noch aus den vier letzten Meilern. Michels bekam den Auftrag, einen Ausstiegsfahrplan zu entwickeln. Der sieht nun vor, den Rückbau binnen einer Generation zu beenden. So will er die Kompetenz der verbliebenen 1600 „Nukis“, wie die Kollegen aus dem Nuklearbereich intern genannt werden, nutzen, die Kosten gering halten und möglichst wenige Kündigungen aussprechen. In einer anderen Firma, die pleiteging, musste er das schon einmal tun: Mitarbeiter entlassen. Die Erfahrung nagt bis heute an dem sonst so nüchternen Manager.

Am Abend sitzt Michels auf dem Podium eines Konferenzraumes am Stuttgarter Flughafen. Teppichboden, gepolsterte Stühle, Hotelatmosphäre. Beim „Debattenabend“ der EnBW-Stiftung Energie und Klimaschutz wird über das im Dezember beschlossene Atommüllgesetz diskutiert. Danach müssen die Stromkonzerne bis 2022 insgesamt 23,5 Milliarden Euro in einen staatlichen Fonds überweisen, um die Zwischen- und Endlagerung zu finanzieren. Eine gute Lösung, findet Michels. Schlecht, meint einer der Kontrahenten auf der Bühne, denn das Geld sei zwar nun gesichert, aber was nach viel klinge, werde bei Weitem nicht ausreichen, um alle Kosten zu decken, die über die kommenden Jahrzehnte anfallen. Der Staat hat den Rettungsring ausgeworfen – um die Konzerne für die Energiewende ins Boot zu holen.

Es geht auf 21 Uhr zu, als sich ein schmächtiger Mann zu Wort meldet. Michels, seit 14 Stunden auf den Beinen, ist müde, lässt sich das aber nicht anmerken. Der weißhaarige Mann, Typ Anti-AKW-Veteran, hält einen Monolog, nennt Michels einen Heuchler und wird mit jedem Satz lauter und aggressiver. Am Ende sagt er: „Hört endlich auf, noch mehr von diesem Müll zu produzieren. Ihr könntet jetzt und hier entscheiden, die Dinger für immer abzuschalten, ganz einfach.“

Michels hört regungslos zu. Er kennt solche Angriffe. Es sei doch an der Zeit, die alten Grabenkämpfe zu beenden, sagt er, jetzt da EnBW sich auch auf den Weg gemacht habe. Was er nicht sagt: Die beiden noch laufenden Meiler werfen satte Gewinne ab – auf die der Konzern freiwillig nie verzichten würde.

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HERR HENNIES HOLT AUF

Lange hat EnBW den Ausbau der Erneuerbaren vernachlässigt. Jetzt schickt der Konzern Menschen wie Florian Hennies ins Land, um Windräder zu bauen. Der Kampf um die Windmühlen ist auch ein Kampf um Glaubwürdigkeit

Leise surren die Rotorblätter im Wind – kaum hörbar, aber doch präsent. Lauter ist an diesem nasskalten Herbstmorgen der Schotter, der unter den Stiefeln der Herrengruppe knirscht. Florian Hennies marschiert mit fünf Landwirten über einen Hügel bei Rot am See in der Region Hohenlohe. EnBW hat hier in den vergangenen Monaten drei Windräder errichtet. Die Männer besprechen nun die Schäden an den Äckern, die durch die Baustelle entstanden sind.

Von der Anhöhe aus hat man einen weiten Blick in die Landschaft. Rund ein Dutzend Windräder ragen weit über die Baumwipfel hinaus. Auf den wenigsten prangt das blaue Logo von EnBW. Bei der Windkraft muss der Konzern mächtig aufholen – 3,5 Milliarden Euro will er deswegen in den Ausbau an Land und auf dem Wasser stecken. Bis zum Jahr 2020 soll deutschlandweit onshore eine Leistung von tausend Megawatt Strom errichtet sein. Bei ausreichend Wind werden die Räder dann so viel liefern wie ein Atomkraftwerk.

Vor der Neuausrichtung gab es allenfalls Pilotprojekte und kaum Mitarbeiter, die sich mit Windturbinen auskannten. Erst mal mussten also erfahrene Leute angeworben und Mitarbeiter umgeschult werden. Die sendet EnBW jetzt in Teams aus, um Flächen für Windräder zu ergattern und Windparks zu errichten. In einem dieser Teams arbeitet Florian Hennies.

Der 38-Jährige ist seit 2009 bei EnBW und kaufte zunächst, als EnBW noch ausschließlich auf große Kraftwerke setzte, die Turbinen für die internationalen Offshore-Projekte in der Ostsee. Doch seit der Konzern auch in die dezentrale Energiewende eingestiegen ist, arbeitet Hennies als Projektleiter für den Bau von Windrädern an Land. „Ich wollte wissen, was nach der Vertragsunterschrift passiert.“ Das erste, was sich ändert, ist die Arbeitssprache: Aus Englisch wird Schwäbisch – oder manchmal Fränkisch.

„Des war scho vorher nich der beschte Weg“, sagt einer der Landwirte. Er meint die löcherige Straße, die zu den Äckern führt. „Aber der isch ja nich wege de Landwirtschaft kaputt gegange, sondern durch die Lkw.“ EnBW solle die Straße ausbessern. „Wir stellen den Weg wieder so her, wie er vorher war, also auch so schlecht wie er war“, erwidert Hennies. Der Landwirt ist unzufrieden: „Hascht ja gesehe, wo überall die Teerplatte nach unte abgesackt sind. Muscht erst mal den Unterbau mache.“ Mit seinen gut 1,90 Meter braucht sich Hennies vor dem kernigen Bauern nicht zu verstecken. Doch er gibt sich defensiv: „Die Gemeinde will den Weg natürlich verbessern. Aber wie und wann das gemacht wird, muss sie entscheiden.“

Hennies ist viel vor Ort und moderiert zwischen Konzern, Flächeneigentümern, Handwerkern, Gemeinden und Bürgern. Der „Maschinenraum der Energiewende“, wie EnBW sich werbewirksam bezeichnet, ist kleinteilig – und viele wollen darin herumschrauben. Spricht Hennies über seine Arbeit, fällt oft das Wort „beteiligen“. Alle sollen etwas vom Kuchen abbekommen: Es gibt Pachtverträge für Landwirte, Aufträge für örtliche Betriebe und Investitionsmöglichkeiten für Anwohner.

So will EnBW bürgernah und dezentral erscheinen. Und das soll Akzeptanz schaffen. Je mehr die Leute vor Ort profitieren, desto eher gewinnt man sie für das Projekt – und bekommt von den einen die Flächen, von den anderen das Geld. Denn ohne die finanzielle Beteiligung von Bürgern, Stadtwerken oder Unternehmen könnte EnBW den eigenen Strukturwandel nicht bezahlen. In Rot am See hat es mit der Akzeptanz geklappt. Nach drei Jahren Planung konnte Hennies im März 2016 mit dem Bau der drei Windräder beginnen – bis zum „Sternziehen“ im August, als Arbeiter die Rotorblätter montierten. Riesige Sattelschlepper hatten die 62 Meter langen Flügel über die idyllischen Hügel von Hohenlohe gezogen und durch winzige Dörfer manövriert. „Eltern standen mit ihren Kindern an der Straße und schauten zu“, erzählt Hennies. Bei der anschließenden Besichtigung durften dann die Landwirte die Anlage inspizieren, neun Bauern plus Enkel, Frauen und Freunde.

Vom anonymen Energieversorger zum Unternehmen zum Anfassen: Der Konzern wirbt um Glaubwürdigkeit. Einer, der dieses neue Image mit aufbaut, ist Dirk Güsewell, verantwortlich für „Erzeugung und Portfolioentwicklung“ und den Ausbau der Windenergie. „Ich sehe es als sportlichen Anreiz, unsere Kunden wie auch die Öffentlichkeit davon zu überzeugen, wie wir jetzt ticken“, sagt er. „Kein Kunde wartet auf uns. Aber wenn wir umsetzen, was wir für uns in Anspruch nehmen, nämlich die Energiewende erlebbar zu machen, dann werden die Vorurteile bald der Vergangenheit angehören.“ Das klingt schön, aber ist die Energiewende nicht schon längst für viele erlebbar? Für Menschen wie Sebastian Sladek zum Beispiel.

Sladek ist der Geschäftsführer der Elektrizitätswerke Schönau im Schwarzwald, bekannt als die „Stromrebellen“. Seine Eltern Michael und Ursula Sladek und andere Bürger machten sich in den Achtzigerjahren selbst ans Werk, für eine umweltverträgliche Energieversorgung ihres Städtchens zu sorgen, lange bevor es die Energiewende offiziell gab. Ein typisches Beispiel dafür, wie der Ausbau der erneuerbaren Energien begann – als Pionierarbeit von Bürgern und Stadtwerken.

Wenn Sladek junior nun über EnBW spricht, gerät er schnell in Rage. Er fühlt sich, wie viele dieser Pioniere, von der Politik betrogen. „Ich begrüße, dass EnBW auf Erneuerbare setzt, das sei denen ja erlaubt“, sagt er. „Aber mich ärgert, dass die Marktkonditionen jetzt zugunsten der Großen verschoben werden.“ Vor allem die Reform des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG) empört ihn. Seit diesem Jahr bekommen neue Windkraftbetreiber nicht mehr die gesetzlich vorgeschriebene Einspeisevergütung, die ihnen Investitionssicherheit garantierte. Stattdessen müssen in der Regel alle an einem Ausschreibungsverfahren teilnehmen – der Bieter mit dem niedrigsten Preis bekommt den Zuschlag. Viele befürchten, dass Energiegenossenschaften die damit verbundenen Risiken nicht stemmen können. „Die Kleinen, die Kommunen, die Bürger, die sollen nicht mehr mitmachen“, ist sich Sladek sicher. Dabei ist die Energiewende für ihn ein Projekt, das als Gemeinschaftswerk vieler begann, das Partizipation und eine Demokratisierung des Energiemarktes versprach. Das ist für Sladek die wahre Bedeutung von „bürgernah“ und „dezentral“.

Kritiker sehen in der EEG-Reform eine politisch gewollte Akteurswende: Jahrelang hatten die Großen nicht in Erneuerbare investiert und deren Ausbau durch ihr Oligopol verzögert. Nun bekommen sie, mit Schützenhilfe aus Berlin, Zeit zum Aufholen. Die Energiewende von unten bleibt hingegen auf der Strecke – und womöglich auch die Akzeptanz.

Schon jetzt begleitet massiver Widerstand viele Windkraftprojekte, insbesondere in Baden-Württemberg. In Rot am See verlief der Bau der Windräder zwar harmonisch. Aber nur 15 Kilometer weiter südlich, in Langenburg, hat sich eine harte Front an Windkraftgegnern gebildet – wegen des Waldes, wegen der Fledermäuse, wegen des seltenen Rotmilans. Und wegen der „Verschandelung“ der Landschaft.

EnBW möchte hier 13 Windräder bauen. Der Konflikt ist über die Gemeindegrenzen hinweg so bekannt, dass sich der wortstarke Windkraftkritiker Enoch Freiherr zu Guttenberg einschaltete. Er war einst einer der Gründer des BUND, verließ die Naturschutzorganisation aber medienwirksam, weil sie den Ausbau der Windenergie unterstützt. In einer Rede, die er im April 2015 in Langenburg hielt und die auf Youtube zu sehen ist, warnt er vor dem „furchtbaren Sog metastasierender Rotorblätter“, die „unsere Heimat ruinieren“.

So unversöhnlich manche Kritik daherkommt, EnBW muss mit ihr umgehen. „Wir laden am Anfang eines Projekts immer die Gemeinde ein“, sagt Hennies. „In Rot am See zum Beispiel kamen beinahe hundert Leute.“ Wenn es um begründete Ängste gehe, habe er Verständnis für Windkraftgegner, sagt Hennies. Ein echtes Problem sei aber die „Not-in-my-backyard“-Mentalität – Windkraft ja, aber „nicht in meinem Vorgarten“. Da wird er fast trotzig: „Wenn wir die Energiewende wollen, dann müssen die Räder ja irgendwo hin.“

Hennies ist womöglich einer jener Mitarbeiter, die Franz Pöter vom BUND Baden-Württemberg im Sinn hat, wenn er über die neue Offenheit von EnBW spricht. „Wir reden jetzt viel öfter mit denen“, sagt Pöter. Allerdings existiere noch immer keine echte Vertrauensbasis. „Wenn es darum geht, ein Projekt ganz aufzugeben, weil sich ein Gebiet aus Naturschutzgründen nicht eignet, bleibt es schwierig.“

Die schöne Geschichte vom Kohle- und Atomkonzern, der nun ergrünen möchte – schaut man sich die reinen Fakten an, erscheint die Realität eher grau: Erneuerbare Energien machten 2015 an der Erzeugungskapazität des Unternehmens gerade mal 23,6 Prozent aus – und das Gros liefern alte Wasserkraftwerke, die schon immer zum Portfolio gehörten. Tatsächlich produzierten EnBW-Anlagen im Jahr 2015 durch Wind, Sonne und sonstige Erneuerbare nur 1461 Gigawattstunden Energie, was einen Anteil von 2,6 Prozent an der gesamten Stromerzeugung ausmacht. „Grüne Energie“, wie sie der Konzern schon jetzt auf großen Plakaten bewirbt, sieht anders aus. Das wird sich ändern, gewiss, aber der „Maschinenraum der Energiewende“ hat momentan noch die Größe einer Besenkammer.

Es ist mittlerweile 14 Uhr. Florian Hennies notiert die letzten Schäden auf den Äckern. Bald muss hier alles so sein wie vorher, damit die Bauern auf den Feldern wieder säen können – und die Windräder für EnBW endlich grünen Strom ernten.

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FRAU WIENHOLD DENKT NEU

Auf dem Innovationscampus sucht Christine Wienhold nach Geschäftsmodellen, die EnBW überlebensfähig machen sollen. Sie steht für die Zukunft des Konzerns

In der neuen EnBW sitzen eine Handvoll bärtiger Endzwanziger und hemdsärmeliger Managertypen auf Barhockern und gestapelten Europaletten. Ein Tischkicker, ein 3D-Drucker und mit bunten Post-its beklebte Stellwände stehen in den weitläufigen Räumen. Auf dem Innovationscampus von EnBW sieht es aus wie in den Start-up-Zentren der Republik. Bis der Blick durchs Fenster fällt.

Draußen: die Realität, die alte EnBW. Rauchwolken steigen aus einem 120 Meter hohen Schlot in den Himmel. Daneben, schwarz und haushoch, zwei Berge Kohle. Am Rand des Karlsruher Industriegebietes am Rheinhafen liegt das Kraftwerk RDK 8. Erst 2014 ist der Steinkohleblock, einer der jüngsten Deutschlands, in Betrieb genommen worden.

Der Innovationscampus – zwei ehemalige Verwaltungsgebäude, die wie die Füße des rauchenden Ungetüms wirken – ist die Ideenschmiede von EnBW. Während die Mitarbeiter jeden Tag sehen, wo der Konzern herkommt und wovon er sich befreien möchte, sollen hier neue Geschäftsfelder und digitale Produkte entwickelt werden.

Wie kaum eine andere verkörpert Christine Wienhold die „neue EnBW“. Kurz nach der Eröffnung des Campus im März 2014 stieß sie dazu. Zuvor hatte sie das hauseigene Trainee-Programm durchlaufen – Wienhold, sportlich, 32 Jahre jung, ist ein echtes Eigengewächs, entsprechend loyal, aber noch frisch, formbar und offen für Neues. Ihr Job: Innovationen managen. Sie tummelt sich in Baden-Württembergs Start-up-Szene auf der Jagd nach dem neuen großen Ding, nach dem Geschäftsmodell, das EnBW ins digitale Zeitalter führen und überlebensfähig machen soll.

Denn finden die großen Energieversorger keine neuen Geschäftsfelder, sieht es düster für sie aus, prognostizieren Branchenexperten wie die Unternehmensberatung Capgemini. Allein mit der Produktion von Strom lässt sich in Zukunft nicht ausreichend Geld verdienen. Schreitet die dezentrale Energiewende weiter voran und erzeugen immer mehr Menschen selbst Strom, dann werden die großen Konzerne zunehmend überflüssig.

Wie die Suche nach neuen Geschäftsfeldern aussieht, zeigt Christine Wienhold auf dem „New New Festival“ in Karlsruhe, einer Messe für digitale Innovationen. EnBW hat hier einen Stand aufgebaut; Wienhold leitet einen Workshop, in dem eine Idee für ein Start-up entwickelt werden soll. Die Frage gibt sie vor: Was fehlt der Elektromobilität zum Durchbruch?

Die Teilnehmer tauschen Anekdoten zum eigenen Fahrverhalten aus, bis Wienhold dazwischengrätscht: „Was haben wir jetzt als Thema identifiziert? Laden im öffentlichen Raum?“ Schließlich kommen doch noch ein paar Vorschläge, zum Beispiel Zapfsäulen für Kundenparkplätze von Restaurants. Jeder noch so kleine Einfall wird auf dem wichtigsten Utensil der Ideenjägerin notiert: den Post-its. Nach neunzig Minuten steht auf einem dieser Zettel „E-Trips“ – eine App, die Ladestationen für Elektroautos mit umliegenden Restaurants verknüpft, eine Art Reiseportal für die Elektromobilität. Eine Marktlücke? „Wir nehmen die Idee erst mal mit“, sagt Wienhold.

Mitnehmen heißt: Zurück auf dem Innovationscampus wird sie einen weiteren Workshop organisieren, kreative Mitarbeiter aus der „Linie“, wie die alten Konzernabteilungen heißen, zusammensuchen und aus ihnen ein „Two-Pizza-Team“ bilden, das sich an die Produktentwicklung macht. „Ein Team, das zwei große Pizzen verdrücken kann, also drei bis vier Personen“, erklärt Wienhold. Tatsächlich bestellen die Zukunftsbastler, ganz Start-up-Klischee, oft Pizza. Natürlich könnten sie mit den Lkw-Fahrern in der Pommesbude des Industriegebiets speisen oder in die Kraftwerkskantine gehen. Doch noch fremdelt man.

Dabei ist es erklärtes Ziel, dass EnBW offener werden soll, flexibler, schneller und lockerer. Der Innovationscampus dient als Katalysator für die neue Unternehmenskultur. Jeder Konzernmitarbeiter könnte sich mit eigenen Ideen einbringen, 250 haben diese Möglichkeit bislang genutzt. Der Ballast alter, träger Strukturen dagegen soll verschwinden – und wer nicht mithält, hat eben keinen Platz mehr. Erst vor wenigen Monaten hat EnBW das einst so prestigeträchtige Großkundengeschäft abgestoßen: 400 Mitarbeiter mussten gehen oder wurden in andere Abteilungen verschoben.

Auf dem Parkplatz zwischen dem Campus und den Kohlebergen steht eine futuristische Straßenlaterne. Sie ist gleichzeitig Ladestation für Elektroautos, Feinstaubmesser und Notrufsäule und hat zudem einen WLAN-Router. „Smight“ heißt diese Multifunktionslaterne und ist das erste Produkt aus dem Innovationscampus, das „fliegt“ – was im Start-up-Sprech so viel heißt wie: durch die Decke gehen.

Auch bei Smight hatte alles mit einem unverbindlichen Workshop mit Kommunalbeamten und Bürgermeistern begonnen – und mit Klopapierrollen. Aus der Pappe bauten die Teilnehmer das erste Modell, das jetzt wie ein Denkmal im Innovationscampus ausgestellt ist. Eine neue Unternehmenskultur braucht identitätsstiftende Momente, und die Geschichte der raffinierten Mehrzwecksäule scheint dafür geradezu perfekt geeignet. Mehrere Hundert dieser Laternen wurden bereits an Kommunen verkauft, auch in Indien und Australien sind welche im Einsatz – Smight hat beim Auftragsvolumen die Millionen-Euro-Marke geknackt. Zwar kann das die Milliarden nicht ersetzen, die EnBW derzeit wegbrechen. Aber Smight steht für die Richtung, in die der Konzern strebt: Infrastruktur aufbauen und betreiben.

Einer, der diese Entwicklung an die Kunden herantragen soll, ist Timo Sillober. Der 35-Jährige, ein schmaler Typ in Jeans, verantwortet seit einem Jahr die Abteilungen „Produkte und Services“ sowie Digitalisierung. Seit Oktober bietet EnBW das erste Produkt an, das unter seiner Verantwortung auf den Markt gebracht wurde. „Solar+“, eine Kombination aus Fotovoltaikanlage auf dem Dach, Speicher im Keller und Steuerungssystem, das den Energiefluss optimieren soll. Alle Kunden sind zugleich Mitglieder einer Energiegemeinschaft, in der sie den zu viel erzeugten Strom an andere Mitglieder verkaufen können. Beratung, Planung, Aufbau und Installation – alles übernimmt EnBW.

„Wir müssen uns über jedes einzelne Haus, über jeden einzelnen Kunden Gedanken machen“, sagt Sillober. Eine große Herausforderung für einen Energieriesen mit insgesamt fünf Millionen Kunden, denen bisher vor allem eines wichtig war: dass der Strom billig ist und zuverlässig aus der Steckdose fließt. Viele sind unflexibel und nicht ökobewusst – sonst wären sie längst zur Konkurrenz gewechselt.

Sillober deutet aus dem Fenster, auf das neue Kohlekraftwerk, das 1,3 Milliarden Euro gekostet hat. Das Jahresbudget für den Innovationscampus, bisher knapp über zehn Millionen Euro, wurde 2017 erhöht. Geld, mit dem all diese modernen Produkte entwickelt werden sollen: Smart Home, Smart City, Smart Grid – in Zukunft soll alles „intelligent“ und vernetzt werden. Oft geht es um Angebote, die Kunden das Energiesparen erleichtern sollen. Smart ist das, natürlich, aber was hat der Konzern davon?

„Natürlich sind das Modelle, die unser Kerngeschäft kannibalisieren“, sagt Christine Wienhold. „Aber sie werden kommen, mit oder ohne uns.“ Es sei völlig klar, dass die Energiewirtschaft nicht mehr so ist, wie wir sie einmal kannten. Und auch EnBW ist nicht mehr derselbe Konzern. „Es muss ja nicht sein, dass EnBW für immer Energie macht“, sagt Wienhold sogar. Was danach kommt – das steht vielleicht irgendwann auf einem bunten Post-it.