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Greenpeace Magazin Ausgabe 2.17

Frau Wienhold denkt neu

Text: Bastian Henrichs und Frauke Ladleif

Auf dem Innovationscampus sucht Christine Wienhold nach Geschäftsmodellen, die EnBW überlebensfähig machen sollen. Sie steht für die Zukunft des Konzerns

In der neuen EnBW sitzen eine Handvoll bärtiger Endzwanziger und hemdsärmeliger Managertypen auf Barhockern und gestapelten Europaletten. Ein Tischkicker, ein 3D-Drucker und mit bunten Post-its beklebte Stellwände stehen in den weitläufigen Räumen. Auf dem Innovationscampus von EnBW sieht es aus wie in den Start-up-Zentren der Republik. Bis der Blick durchs Fenster fällt.

Draußen: die Realität, die alte EnBW. Rauchwolken steigen aus einem 120 Meter hohen Schlot in den Himmel. Daneben, schwarz und haushoch, zwei Berge Kohle. Am Rand des Karlsruher Industriegebietes am Rheinhafen liegt das Kraftwerk RDK 8. Erst 2014 ist der Steinkohleblock, einer der jüngsten Deutschlands, in Betrieb genommen worden.

Der Innovationscampus – zwei ehemalige Verwaltungsgebäude, die wie die Füße des rauchenden Ungetüms wirken – ist die Ideenschmiede von EnBW. Während die Mitarbeiter jeden Tag sehen, wo der Konzern herkommt und wovon er sich befreien möchte, sollen hier neue Geschäftsfelder und digitale Produkte entwickelt werden.

Wie kaum eine andere verkörpert Christine Wienhold die „neue EnBW“. Kurz nach der Eröffnung des Campus im März 2014 stieß sie dazu. Zuvor hatte sie das hauseigene Trainee-Programm durchlaufen – Wienhold, sportlich, 32 Jahre jung, ist ein echtes Eigengewächs, entsprechend loyal, aber noch frisch, formbar und offen für Neues. Ihr Job: Innovationen managen. Sie tummelt sich in Baden-Württembergs Start-up-Szene auf der Jagd nach dem neuen großen Ding, nach dem Geschäftsmodell, das EnBW ins digitale Zeitalter führen und überlebensfähig machen soll.

Denn finden die großen Energieversorger keine neuen Geschäftsfelder, sieht es düster für sie aus, prognostizieren Branchenexperten wie die Unternehmensberatung Capgemini. Allein mit der Produktion von Strom lässt sich in Zukunft nicht ausreichend Geld verdienen. Schreitet die dezentrale Energiewende weiter voran und erzeugen immer mehr Menschen selbst Strom, dann werden die großen Konzerne zunehmend überflüssig.

Wie die Suche nach neuen Geschäftsfeldern aussieht, zeigt Christine Wienhold auf dem „New New Festival“ in Karlsruhe, einer Messe für digitale Innovationen. EnBW hat hier einen Stand aufgebaut; Wienhold leitet einen Workshop, in dem eine Idee für ein Start-up entwickelt werden soll. Die Frage gibt sie vor: Was fehlt der Elektromobilität zum Durchbruch?

Die Teilnehmer tauschen Anekdoten zum eigenen Fahrverhalten aus, bis Wienhold dazwischengrätscht: „Was haben wir jetzt als Thema identifiziert? Laden im öffentlichen Raum?“ Schließlich kommen doch noch ein paar Vorschläge, zum Beispiel Zapfsäulen für Kundenparkplätze von Restaurants. Jeder noch so kleine Einfall wird auf dem wichtigsten Utensil der Ideenjägerin notiert: den Post-its. Nach neunzig Minuten steht auf einem dieser Zettel „E-Trips“ – eine App, die Ladestationen für Elektroautos mit umliegenden Restaurants verknüpft, eine Art Reiseportal für die Elektromobilität. Eine Marktlücke? „Wir nehmen die Idee erst mal mit“, sagt Wienhold.

Mitnehmen heißt: Zurück auf dem Innovationscampus wird sie einen weiteren Workshop organisieren, kreative Mitarbeiter aus der „Linie“, wie die alten Konzernabteilungen heißen, zusammensuchen und aus ihnen ein „Two-Pizza-Team“ bilden, das sich an die Produktentwicklung macht. „Ein Team, das zwei große Pizzen verdrücken kann, also drei bis vier Personen“, erklärt Wienhold. Tatsächlich bestellen die Zukunftsbastler, ganz Start-up-Klischee, oft Pizza. Natürlich könnten sie mit den Lkw-Fahrern in der Pommesbude des Industriegebiets speisen oder in die Kraftwerkskantine gehen. Doch noch fremdelt man.

Dabei ist es erklärtes Ziel, dass EnBW offener werden soll, flexibler, schneller und lockerer. Der Innovationscampus dient als Katalysator für die neue Unternehmenskultur. Jeder Konzernmitarbeiter könnte sich mit eigenen Ideen einbringen, 250 haben diese Möglichkeit bislang genutzt. Der Ballast alter, träger Strukturen dagegen soll verschwinden – und wer nicht mithält, hat eben keinen Platz mehr. Erst vor wenigen Monaten hat EnBW das einst so prestigeträchtige Großkundengeschäft abgestoßen: 400 Mitarbeiter mussten gehen oder wurden in andere Abteilungen verschoben.

Auf dem Parkplatz zwischen dem Campus und den Kohlebergen steht eine futuristische Straßenlaterne. Sie ist gleichzeitig Ladestation für Elektroautos, Feinstaubmesser und Notrufsäule und hat zudem einen WLAN-Router. „Smight“ heißt diese Multifunktionslaterne und ist das erste Produkt aus dem Innovationscampus, das „fliegt“ – was im Start-up-Sprech so viel heißt wie: durch die Decke gehen.

Auch bei Smight hatte alles mit einem unverbindlichen Workshop mit Kommunalbeamten und Bürgermeistern begonnen – und mit Klopapierrollen. Aus der Pappe bauten die Teilnehmer das erste Modell, das jetzt wie ein Denkmal im Innovationscampus ausgestellt ist. Eine neue Unternehmenskultur braucht identitätsstiftende Momente, und die Geschichte der raffinierten Mehrzwecksäule scheint dafür geradezu perfekt geeignet. Mehrere Hundert dieser Laternen wurden bereits an Kommunen verkauft, auch in Indien und Australien sind welche im Einsatz – Smight hat beim Auftragsvolumen die Millionen-Euro-Marke geknackt. Zwar kann das die Milliarden nicht ersetzen, die EnBW derzeit wegbrechen. Aber Smight steht für die Richtung, in die der Konzern strebt: Infrastruktur aufbauen und betreiben.

Einer, der diese Entwicklung an die Kunden herantragen soll, ist Timo Sillober. Der 35-Jährige, ein schmaler Typ in Jeans, verantwortet seit einem Jahr die Abteilungen „Produkte und Services“ sowie Digitalisierung. Seit Oktober bietet EnBW das erste Produkt an, das unter seiner Verantwortung auf den Markt gebracht wurde. „Solar+“, eine Kombination aus Fotovoltaikanlage auf dem Dach, Speicher im Keller und Steuerungssystem, das den Energiefluss optimieren soll. Alle Kunden sind zugleich Mitglieder einer Energiegemeinschaft, in der sie den zu viel erzeugten Strom an andere Mitglieder verkaufen können. Beratung, Planung, Aufbau und Installation – alles übernimmt EnBW.

„Wir müssen uns über jedes einzelne Haus, über jeden einzelnen Kunden Gedanken machen“, sagt Sillober. Eine große Herausforderung für einen Energieriesen mit insgesamt fünf Millionen Kunden, denen bisher vor allem eines wichtig war: dass der Strom billig ist und zuverlässig aus der Steckdose fließt. Viele sind unflexibel und nicht ökobewusst – sonst wären sie längst zur Konkurrenz gewechselt.

Sillober deutet aus dem Fenster, auf das neue Kohlekraftwerk, das 1,3 Milliarden Euro gekostet hat. Das Jahresbudget für den Innovationscampus, bisher knapp über zehn Millionen Euro, wurde 2017 erhöht. Geld, mit dem all diese modernen Produkte entwickelt werden sollen: Smart Home, Smart City, Smart Grid – in Zukunft soll alles „intelligent“ und vernetzt werden. Oft geht es um Angebote, die Kunden das Energiesparen erleichtern sollen. Smart ist das, natürlich, aber was hat der Konzern davon?

„Natürlich sind das Modelle, die unser Kerngeschäft kannibalisieren“, sagt Christine Wienhold. „Aber sie werden kommen, mit oder ohne uns.“ Es sei völlig klar, dass die Energiewirtschaft nicht mehr so ist, wie wir sie einmal kannten. Und auch EnBW ist nicht mehr derselbe Konzern. „Es muss ja nicht sein, dass EnBW für immer Energie macht“, sagt Wienhold sogar. Was danach kommt – das steht vielleicht irgendwann auf einem bunten Post-it.